Corona salgını sonrası ekonomi: Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak!

Toplum sağlığıyla birlikte ekonomiyi de etkileyen corona salgını, etkisini yitirdiğinde dünyayı yeniden şekillendirecek. Ekonomi dünyasında ‘yeni normale’ adapte olmak zorunda olan yeni bir çağ başlayacak.

Corona salgını sonrası ekonomi: Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak!
Corona salgını sonrası ekonomi: Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak!

Corona salgını sonrası ekonomi: Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak!

Yeni nesil araştırma ve perakende teknolojileri şirketi REM People’a göre corona salgını sonrası gelecekte üretim, istihdam, ithalat ve perakende satış stratejileri ve uygulamaları mecburen değişecek.

REM People’a göre bu salgınla birlikte Türkiye ve dünyada hiçbir şey eskisi gibi olmayacak. Uluslararası markalara 43 ülkede perakende analitiği hizmeti veren REM People’ın CEO’su Bülent PEKER, corona salgını sonrası senaryoda üretim, istihdam, ithalat ve perakendede yaşanması muhtemel gelişmeleri şöyle anlattı:

Corona salgını sonrası ekonomi: Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak!

Çin’in düşüşü mü?

Çin geçtiğimiz 20 yılda dünyada hemen her şeyin lider tedarikçisi oldu. Ancak corona salgını sonrası birçok üretici karantina nedeniyle kapandı. Dünyanın büyüme motoru iki aylık bir uykuya daldı. Bu durum birçok kuruma Çin pazarının ne kadar öngörülemez olabileceğini gösterdi. Corona salgını sonrası üretimle ilgili birçok alanda Çin pazarı liderliğini korusa bile bazı yerel alternatiflerine (rakiplerine) karşı güç kaybedeceğine kesin gözle bakılıyor.

Stok politikası değişecek

Modern şirketlerin övündüğü en önemli eğilim ‘tam zamanında’ ürün politikasıydı. Yani ihtiyaçları karşılamak için mümkün olan en düşük stoğu muhafaza etmekti. Ancak karantina gibi tedarik zincirindeki olası sorunlar bu sistemi çökertiyor. Artık kurumlar, belirsizliklere karşı envanterlerini yeniden ayarlayacak ve daha fazla stok tutma eğiliminde olacaklar.

Yerel ürünler artacak

Uluslararası nakliye ve seyahat kısıtlamaları insanlar gibi ürünlerin de bir noktadan diğerine ulaşmasını engelliyor. Bu durum bağlantılı küresel bir ekonomide büyük sıkıntılar yaratabiliyor. Corona salgını sonrasında ürünlerin satılacağı ülke içinde üretilmesine dikkat edilmesi bekleniyor.

Toplantılar dijital hale gelecek

Dünyada hemen hemen her yerde büyük toplantıların yılın ikinci yarısına kadar erteleneceği bir gerçek. Ancak şirketlerin satış ziyaretleri, küçük toplantılar, seminerler ve sunumlar dijital iletişim kanallarına kaymaya devam edecek. Corona salgını bitse bile uzaktan çalışma (remote work) ve dijital platformlarda gerçekleşen toplantılar artık hayatın daha büyük bir parçası haline gelecek.

Evden çalışma dönemi

Evden (uzaktan) çalışma sisteminin verimliliği üzerindeki tartışmalar uzun süredir devam ediyor. Bu dönem evden çalışmanın gerçekten mümkün olup olmadığını ya da verimliliğini tüm şirketlere göstermek üzere. Salgın sonrası dönemde birçok şirket ofis alanlarına yapılan yatırımların ne kadar anlamlı olduğunu sorgulamaya devam edecek. Özellikle evden/uzaktan çalışma konusunda yepyeni bir dönemin başlangıcında olduğumuzu rahatlıkla söyleyebiliriz.

Değişime açık olmak

Corona salgını son 100 yılın en önemli olayları arasında yerini aldı bile. Bundan sonraki süreçte başta devletler olmak üzere, birçok kamu ve özel kurumun benzer olaylara karşı acil eylem ve alternatif kaynak yönetim planının olması gerekecek.

Corona salgınının Türkiye’de çalışma hayatı üzerine etkileri

Küresel insan kaynakları ve yönetim danışmanlığı firması Mercer Türkiye, tüm dünyayı etkisi altına alan corona salgını ile ilgili Türkiye’deki firmaların aldığı önlemleri inceledi.

‘COVID-19 SALGINININ TÜRKİYE’DE ÇALIŞMA HAYATI ÜZERİNE ETKİLERİ ANKETİ’ sonuçlarına göre; firmaların yüzde 99’u virüsü salgını nedeniyle endişeli. Firmaların yüzde 77’si ofis veya üretim tesislerini geçici süreyle kapatırken, yüzde 23’ünün henüz bir kapatma planı yok ve durumu gözlemliyor.

Mart ayında gerçekleştirilen araştırmaya göre; firmaların yüzde 45,4’ünün salgın hastalık durumu için daha önceden hazırlanmış iş sürekliliği planı yok. Firmaların yüzde 54,6’sı ise önceden bir plana sahip veya planlarını uygulamaya başlamış durumda.

COVID-19 SALGINININ TÜRKİYE’DE ÇALIŞMA HAYATI ÜZERİNE ETKİLERİ ANKETİ, 138’i global ve 61’i yerel olmak üzere 199 firmanın katılımıyla gerçekleşti. Çalışanlarını belli lokasyonlarda ya da ülke genelinde evden çalışma konusunda destekleyen firmaların oranı yüzde 76,4. Üretimleri devam ettiği için, üretim olan tesislerinde çalışmaya devam eden firmaların oranı ise yüzde 6.

Firmaların yüzde 77’si ofis veya üretim tesislerini geçici süreyle kapadığını açıklarken, yüzde 23’ünün henüz bir kapatma planı yok ve durumu gözlemliyor. Tesis ya da ofisin kapanması durumunda, firmaların yüzde 98,8’i firmanın teknik altyapısı ve çalışanın rolü evden çalışmaya uygunsa evden çalıştırıyor. Burada istisna olan çalışan grupları ve sektörler ise ağırlıklı olarak hızlı tüketim ürünlerinde (FMCG) sahada çalışanlar ile Medikal Cihaz sektöründe teknik destek ve mühendislik rolleri. Otomotiv sektörünün büyük bir bölümü ise Mart ayı ortalarından itibaren üretimlerini durdurdu.

Seyahatler yasaklandı, çalışanlar düzenli olarak bilgilendiriyor

Anket sonuçlarına göre firmalar önlem olarak bazı uygulamaları hızlıca devreye soktu. Firmaların yüzde 94,5’u COVID-19 vakalarının görüldüğü bölgelere yapılacak zorunlu olmayan seyahatleri iptal etti. Yüzde 93,5’u çalışanlarıyla düzenli iletişim sağladı ve onları bilgilendirdi. Yüzde 87,9’u iş yerinde el dezenfektanı dağıtırken, yüzde 85,9’u evden çalışma esnekliği sağladı. Yüzde 84,4’ü salgından etkilenen bölgelere seyahat etmiş çalışanların evde karantinada kalmalarını talep ederken, yüzde 55,3’ü çalışanlarına maske dağıttı. Düzenli ateş ölçümü gerçekleştiren firmaların oranı yüzde 42,4 iken, yüzde 39,7 ise çalışanları bilgilendirmek adına kurum içi ağ sayfası oluşturdu.

Özel esnek çalışma saatleri uygulamasına geçen firmaların oranı ise, yüzde 26,6. Firmaların aldığı diğer önlemler arasında; çalışanlar için düzenlenmiş vardiyalı çalışma saatleri uygulama, çalışanlar için destek planlarını teşvik etmek, evde bakım sorumluluğu olan bireylere yardım amaçlı destek/yan haklar sağlamak dikkat çekiyor.

Dijital sağlık gibi seçenekler ile çalışanların salgın harici hastanelerde bulunmalarını önlemek, çalışanların durumunu için firma içinde anketler hazırlamak ve geri bildirim toplamak, çalışmanın askıya alınması için çalışanlara ücretsiz izin önermek, alternatif eczanelerin yer aldığı bilgilendirme mailleri iletmek ve hastanede yatanlar için nakit ödenekler sağlamak da alınan diğer önlemler olarak gözlemleniyor.

Salgına karşı alınan aksiyonlarda farklılaşan uygulamalar ise şöyle:

  • Hızlı Tüketim Ürünleri (FMCG) sektöründe mart ayı itibariyle ilk çeyrek hedeflerinin yüzde 100 gerçekleşmiş kabul edilmesinin yanı sıra Mart ayı maaşlarının yarısının erken yatırılması
  • Hızlı Tüketim Ürünleri sektöründe çalışanların adreslerine hijyen ürünlerinden oluşan paketlerin gönderilmesi
  • Yemekhanesi olan ve uzaktan çalışma uygulamasına geçen şirketlerde yemek ücretlerinin, evden çalışma süreleri boyunca ay sonu maaşlarına yansıtılması
  • Saha çalışan roller için market hediye çeki uygulaması
  • Uzaktan çalışan roller için (fatura edilmesi halinde) mobil internet aşım ücretlerinin karşılanması,
  • Çevrimiçi uygulamalar üzerinden etkileşimi attırarak, doğum günü kutlamalarına devam edilmesi, mesai saatleri öncesine isteyenler için spor/yoga saati eklenmesi, çocuk sahibi çalışanlar için akşamları masal saati uygulamasına başlanması, çevrimiçi psikolojik danışmanlık desteğinin sağlanması, Üst yönetim seviyesinde haftalık motivasyon toplantılarının yapılması.

Firmaların yüzde 4,5’u ücret artışlarını durdurdu

Araştırmanın sonuçlarına göre; yüzde 95,5’i ücret artışlarında bir durdurma kararı almazken, yüzde 4,5 oranında firma bu kararı almış durumda. Bonus ödemelerde ise, firmaların sadece yüzde 2,5’u ödemeleri durdurdu.

Salgınla beraber firmaların çalışanlarına sağladığı ödenek ve yan haklar arasında ise, toplu taşıma kullanmaması için, çalışanların taksi ücretinin karşılanması, avans ödemesi uygulaması, mobil sağlık hizmeti, erken maaş ödemesi ve ödünç para alma kolaylığı en çok tercih edilenler arasında bulunuyor.

Malzeme tedariği sağlama sıkıntısı yaşanabilecek saha çalışanlarına, koruyucu malzeme ve dezenfektan alımı için ödenek verilmesi, 30 günlük ücretli izin hakkı, toplu taşıma kullanmaması için çalışanların kendi araçlarıyla gelmesini teşvik etmek adına; otopark ve benzin masrafını karşılamak, ayrıca aracı olmayanlara transfer sağlamak, öğlen yemekleri firmada verilemediği için, evden çalışma yapan çalışanlara belirli bir miktar yemek ücret ödeneği de sağlanan yan haklar arasında yer alıyor.

Firmaların yüzde 29’u expatlarını tahliye kararı aldı

Yaşanan salgının ardından firmaların yüzde 29’u expatlarını ve ailelerini etkilenmiş lokasyonlardan tahliye etme kararı almışken, yüzde 71’inin ise böyle bir kararı yok ve süreci yakından izliyor. Firmaların yüzde 97’sinde tüm seyahatler askıya alınmış durumda ve yüzde 72,6’sı ise kısa süreli iş seyahatine çıkan çalışanlarını geri çağırmış durumda.

Firmaların yüzde 93’ü COVID-19 vakalarının görüldüğü bölgelere seyahatlerin akabinde 14 gün süreyle karantina uyguluyor. Sadece yüzde 8’lik bir oranında herhangi bir karantina uygulaması gerçekleştirilmemiş.

Dinçer Güleyin: Corona salgını ile yeni ekonomi senaryosında yaşamayı öğreniyoruz

İş sürekliliği planı çerçevesinde firmalarda ağırlıklı olarak deprem ve ekonomik krize karşın tedbirlerin daha ön planda olduğuna dikkat çeken Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin, “Yaşanan pandeminin birçok firmayı hazırlıksız yakaladığı aşikar. İş Sürekliliği Planı, deprem ve diğer afet hazırlıkları kapsamında çalışanların evde kalmasından ziyade evlerinin dışında kalması durumuna göre hazırlıklar içeriyor. Önümüzdeki yıllarda pandemi ve salgın hastalıklarla ilgili hazırlıkların da ağırlık olarak bu planlarda yer alacağını öngörüyoruz. Hepimiz bu yeni senaryoda yaşamayı öğreniyoruz ve muhtemelen asla aynı olmayacağız. Uzaktan çalışmaya istekli olanlar gerçekten geliştiklerini görecekler. Buna uyum sağlamada zorlananlar ise yeni bir perspektif geliştirmek zorunda kalacaklar” dedi.

McKinsey’den, şirketleri corona salgını sonrası ‘Yeni Normale’ hazırlayacak 5 adım

McKinsey & Company, bir sağlık sorunu olmanın ötesinde küresel ekonomik ve toplumsal krize neden olan corona salgını sonrasında ‘yeni normal’in nasıl şekilleneceğine odaklanan bir çalışma yayınladı.

Beş aşamadan oluşan bu rehber, corona salgını ile yaşanan değişimler ve deneyimler doğrultusunda, bugün alınması gereken kararlara ve gelecek için atılması gereken adımlara ışık tutuyor.

Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, COVID-19 salgınının yarattığı toplumsal ve finansal şok ile kriz ortamından yeni ve gelişmiş sistemlerin yaratılmasına uzanan geçişi yönetmek üzere 5 adımdan oluşan bir aksiyon önerisi hazırladı: Çözümle, Direnç Kazan, Yeniden Başla, Yeniden Tasarla ve Reform Yarat. Şirket, böylece bu sürecin herkes için fayda sağlayacak bir yapıda kurgulanmasına rehberlik ediyor.

McKinsey Global Yönetici Ortağı Kevin Sneader ve Global Sağlık Sektöründen Sorumlu Yönetici Ortağı Shubham Singhal’in uluslararası uzmanlıkları ile hazırladıkları yol haritası, sürecin getirdiği zorluklar kadar fırsatlara da işaret ediyor.

Paylaşılan her bir aşamanın ne kadar sürede tamamlanacağı ise, kurumların coğrafi konumları, yer aldıkları endüstri ve dinamiklere göre farklılık gösterebilir. Ayrıca kimi durumlarda kurumlar birden fazla etapta aynı anda aksiyon almak zorunda kalabilirler.

1- Çözümle

Neredeyse tüm ülkelerde kriz yönetimi çalışmaları tüm hızıyla devam ediyor. Halk sağlığı için geniş çaplı çalışmalar yürütülüyor. Sağlık sistemleri personel, yatak ve medikal ihtiyaçların karşılanması konusunda çok yoğun çalışıyor. İşlerin devamlılığı, çalışan sağlığı ve güvenliği için çalışmalar yoğun bir şekilde sürüyor, evden çalışma yaygınlaştı. Çoğu şirketin operasyonlarında ciddi yavaşlamalar var, bununla birlikte bazı şirketler de gıda, temizlik ve kağıt ürünleri gibi kritik alanlarda talebi karşılamak üzere üretimi hızlandırmak için çalışıyor.

Eğitim kurumları, online eğitim modeli ile çalışmalarını sürdürüyor. Bugün liderler bu aşamaya odaklanmış durumda. Ancak bir harekete geçememe, paralize olma durumu da söz konusu ki bu, alınması gereken kararları geciktiriyor; sokağa çıkma yasağı, izolasyon ya da karantina, fabrikaların kapatılması vb. Bu nedenle ‘Çözümle’ adı verilen bu aşamada liderlerin hem hükümet hem de kurumsal düzlemde gerekli aksiyonların ölçeğini, hızını ve derinliğini belirlemesi gerekiyor.

2- Direnç kazan

Küresel salgın, halihazırda sorunlar yaşanan ekonomik ve finansal sistemin ‘metastaz’ yapmasına neden oluyor. Halk sağlığını korumak için alınan önlemler, ekonomik hareketliliği azaltırken, vatandaşların ve kurumların mali refahını riske edebiliyor. Hızla artan likidite ve borç ödeme gücündeki zorluklar, hükümetlerin ve merkez bankaların finansal sistemlerin işlerliğini sağlama çabalarına rağmen pek çok endüstriyi derinden sarsıyor.

Bu sürecin GSYİH ve istihdam üzerindeki etkilerinin tamamen belirsiz olması, iş dünyasındaki güveni iyice zayıflatıyor ve bir sağlık krizi, mali bir krize dönüşüyor. McKinsey Global Enstitüsü’nün yapmış olduğu bir analize göre; virüse karşı alınan önlemler, kişilerin gelirlerinde son yüzyılın en büyük etkisini yaratacak. Avrupa ve Amerika’da, çeyrek dönemde ekonomik hareketliliğin azalması ile 1929’daki Büyük Buhran’da yaşanan gelir kaybından çok daha büyük bir gelir kaybı yaşanması bekleniyor.

Bu zorluklar karşısında direnç kazanmak hayati bir ihtiyaç. Likidite ve borç ödeme gücü gibi kısa vadeli konularda nakit yönetimi büyük bir önem taşıyor. Bununla birlikte iş dünyasının bu kısa vadedeki zorlukların ardından gelecek olan, sektör ve rekabet yapılarını altüst edebilecek şok dalgalarını yönetmek üzere çok daha kapsamlı direnç planlarına ihtiyaçları var. Nüfusun büyük çoğunluğu belirsizlikleri ve finansal baskıları hissedecek. Hükümetler, iş dünyası ve sivil toplumdan liderlerin corona salgını öncesi de güçlüklerin yaşandığı toplumsal uyum ve bütünlüğün sağlanması için zorlu kararlar almaları gerekecek.

3- Yeniden başla

Durdurulan işlerin yeniden başlatılması ve operasyonel sağlığın kazanılması, şu an Çin’de kurumların deneyimlediği üzere, oldukça zorlu bir süreç. Corona salgını, pek çok coğrafyada birden küresel tedarik zincirlerinde yıkıcı etkiler yaratıyor, bu da çoğu endüstride şirketlerin tüm tedarik zincirini yeniden aktive etmeleri gerekeceği anlamına geliyor. Zincirin en zayıf halkası, başarının da belirleyicisi olacak, aksi takdirde şirketlerin yeni işe alımlar yapmak, eğitim vermek ve eski iş gücü verimliliğini sağlamak gibi bir sürece girmeleri gerekecek.

Dolayısıyla şirketler, tüm iş sistemlerini yeniden değerlendirmeli ve işe yeniden başlama sürecini belirli bir hız ve ölçekte gerçekleştirerek efektif bir üretime geçmek üzere aksiyonlarını planlamalılar. Ayrıca kış dönemi de birçok ülke için krizin yeniden canlanması anlamına gelebilecek. Virüse karşı aşı ya da önleyici tedavinin olmaması durumunda COVID-19’un yeniden yaygınlaşması ciddi bir tehlike arz ediyor.

Böyle bir durumda hükümetler, insanların yaşamlarını riske etmemek ile yeni bir ekonomik gerileme yaratmamak gibi ikisinin aynı anda elde edilemeyeceği yeni bir ikilem ile karşı karşıya kalacak. Dolayısıyla -kesin olmamakla birlikte- umulduğu üzere virüs yaz aylarında kuzey yarı kürede durma eğilimi gösterirse, bu dönemin testlerin yaygınlaştırılması, sağlık sistemi kapasitesinin artırılması ve aşı ve tedavilerin geliştirilmesine ayrılması kritik önem taşıyor.

4- Yeniden tasarla

Böyle büyük çaplı bir şok, bireylerin bir vatandaş, çalışan ve tüketici olarak tercihleri ve beklentilerinde değişimler yaratacaktır. Bu değişimlerin yaşama, çalışma ve teknolojiyi kullanma biçimlerine olan etkileri ise gelecek birkaç hafta içerisinde daha net anlaşılacak.

Bu beklenti ve ihtiyaçları kavrama ve öngörme yetenekleri güçlü olan şirketler, kendilerini yeniden tasarlayabilecek ve böylece çok güçlü büyüme ve gelişim fırsatları yakalayacaktır. Bugün online dünyada temassız ticaretin tüketici davranışlarını tamamen değiştirecek şekilde geliştirilebileceği ortada.

Ancak verimlilik ihtiyacının dirençlilik ihtiyacına dönüşmesi ile birlikte bundan çok daha büyük değişimler gerçekleşebilir; örneğin, üretim ve tedarik çalışmaları son kullanıcıya daha yakın yerlere taşınırsa bu, tedarik zincirinde küreselleşmenin sonu olabilir.

Kriz, sadece kırılganlıkları değil, şirketlerin performanslarını artırmalarını sağlayacak fırsatları da beraberinde getirecek. Büyük çaplı iş durdurma çalışmaları nelerin ihtiyaç, nelerin ‘olsa iyi olur’ olduğunu ortaya çıkaracak, bu da liderlerin sabit ve değişken giderleri yeniden değerlendirmesine neden olacak.

Aynı şekilde küresel üretimin durdurulması deneyimi, verimliliğin kaybedilmeden operasyonların ne kadar esnetilmesi gerektiğine dair kararlar hakkında öğretici bir dönem olacak.

İş gücünün çalışamadığı bu dönemde, üretkenliği tetikleyecek teknoloji adaptasyon çalışmaları hızlandırılacak. Sonuçta ise iş dünyasının şoklara karşı nasıl daha dirençli, daha üretken ve müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilen bir yapıya kavuşabileceğine dair daha güçlü bir anlayış geliştirilecek.

5- Reform yarat

Yaşanan bu şok, koronavirüsün yerel bir sorun yerine küresel bir krize dönüşmesine neden olan etkenlerin kısıtlanması ya da ortadan kaldırılmasına yönelik bir eğilim yaratabilir. Hükümetler ekonomik hareketliliği şekillendirmede daha aktif bir rol almak üzere vatandaşları tarafından cesaretlendirilebilir ve desteklenebilir. Toplumlar benzer bir sağlık krizinin yeniden yaşanmasının önüne geçmeyi teşvik edecekleri için iş dünyasının liderleri, politikalar ve regülasyonlardaki ilgili değişimleri öngörmeliler.

Çoğu ülkede sağlık sistemleri 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana çok az değişti. Ancak bundan sonra hızla artan vakaların karşılanması gibi zorluklar için yüz yüze ve sanal hasta bakımının başarıyla yönetilmesine odaklanılmalı. Halk sağlığı yaklaşımlarında, birbiriyle bağlantılı ve oldukça mobil bir dünyada yanıt verilmesi gereken hız ve küresel iş birliği yeniden değerlendirilmeli. Kritik sağlık altyapıları, temel sağlık ürünlerindeki stratejik stok yönetimi ve kritik medikal ekipmanların üretimi konularında politikalar geliştirilmeli.

Finans sistemi ve ekonominin yöneticileri, geçmiş küresel finansal krizden elde ettikleri tecrübeler ışığında, bu salgının etkilerinde olduğu gibi ani ve şiddetli oluşan küresel krizlere dayanacak şekilde sistemi güçlendirmeliler.

Eğitim kurumları sınıf içi ve uzaktan eğitim modellerini geliştirerek sistemlerini modernize etmeliler.

Salgın sonrası dönem ise evden çalışma gibi pek çok alanda sosyal inovasyon ve deneylerden öğrenme fırsatları yaratacak. Bu sayede hangi yeniliklerin ekonomik ve sosyal refaha katkı sağlayacağı, hangilerinin ise toplumun gelişimini engelleyeceğine dair bir anlayış geliştirilecek.

Corona salgını sürecinde şirketlerin direncini artıracak kriz yönetimi modeli

Entegre yönetim modeli, COVID-19 gibi daha önce yaşanmamış ve belirsizliklerin hakim olduğu bir süreci yöneten her bir şirketin farklı ihtiyaçlarının olacağının bilinciyle hazırlandı. Şirketlere, majör riskleri yönetmelerine yönelik şirketlerine özel tasarlanmış aksiyonları hızlı ve esnek bir şekilde uygulamalarını sağlayacak bir koordinasyon sistemi sunuluyor. Böylece şirketler daha bütüncül bir yaklaşımla öngörülerde bulunabiliyor ve reaktif olmak yerine mevcut ve gelecek koşullara uygun adımlar atabiliyor.

COVID-19 için etkin bir yönetim modeli

McKinsey’nin hataları elimine etmek ve COVID-19 şartları altında efektif bir kriz yönetimi gerçekleştirmek üzere sunmuş olduğu stratejik yaklaşım, şirketin kalbi olan yönetim merkezinin 5 temel takımdan oluşan entegre bir yapıda inşa edilmesine dayanıyor. Çevik (agile) modelde tasarlanan bu yapı, entegrasyon takımı tarafından koordine edilse de tüm takım liderlerine darboğazlardan çıkışı ve oluşan koşullara hızlı bir şekilde yanıt vermelerini sağlayacak derecede otonom alan tanıyor.

Takım 1: Yönetim entegrasyonu

Bu takım, diğer dört ekibin de içinde bulunduğu yönetim merkezinin koordinasyonunu sağlıyor. Salgın ve buna yönelik çalışmalarda tüm bilgi ve aksiyonların doğru ve gerçek zamanlı paylaşılması için tek kaynak olan bu merkezin temel amacı, genel atmosferi, çerçeveyi belirlemek. Bu doğrultuda tüm ekiplerle iki yönlü, yakın bir iletişim kurmalı. C-seviyesi liderler tarafından yönetilen bu ekipte epidemiyoloji uzmanı, proje koordinatörü ve senaryo planlama analisti de bulunmalı. Bu takımın diğer ekiplerin çalışmalarını entegre edebilmeleri ve başarıya ulaşabilmeleri için ihtiyaç duydukları tüm kaynakları kullanma yetkileri olmalı. Ekibin temel sorumlulukları ise şu şekilde sıralanabilir:

  • Sorunların çözümü ve karar alınmasında yetkili olmak
  • İhtiyaç duyulan yerde ve zamanda yeterli kaynakların sunulmasını sağlamak
  • Senaryolara ve koşullara göre, tüm ekiplerin iş akışları çerçevesinde aksiyonlara dayalı bir portföyün koordinasyonunu gerçekleştirmek
  • Toplantı, eğitim vb. ihtiyaç duyulan araçlardan yararlanarak senaryolara göre ekip liderlerini eş bilgi ve deneyim seviyesine ulaştırmak

Takım 2: İş gücünün korunması

COVID-19 salgın süreci, işlerin her zamanki gibi akmasına olanak tanımıyor. Şirketlerin sağlık ve iş güvenliği uygulamaları ile uyumlu bir şekilde çalışanlarını desteklemek için planlar geliştirmeleri gerekiyor. Bu plan, salgın süresince ortaya çıkabilecek ihtiyaçlara göre değiştirilebilecek, esnek bir yapıda olmalı. Şirketlerin benzer segmentte farklı kurumlarla bu plan ve politikaları değerlendirmeleri doğru uygulamaları hayata geçirmelerine yardımcı olacaktır.

Etkili bir iş gücü koruma modelini tasarlamak için Dünya Sağlık Örgütü ve ulusal sağlık örgütlerinin belirlediği prensiplerden yararlanmak, net ve sade bir dil kullanmak önem taşıyor. Bu model, yöneticilere oluşan acil durumlarda hızlı hareket etmelerini sağlayacak bir otonomi de sağlamalı. Özgür ve iki yönlü iletişim sayesinde de yöneticiler uygulamaları kolaylıkla aktarabilir ve kontrol edebilir, çalışanlar da kişisel güvenlikleri ve diğer konulardaki görüşlerini güvenle paylaşabilir.

İş gücü koruma ekibinde yer alması önerilen uzmanlar; İK lideri, güvenlik birimi yetkilileri, hukuk uzmanı, iletişim uzmanı ve kamu denetçisinden oluşuyor. Bu ekibin görev kapsamında ise şunlar bulunuyor:

  • İhtiyaca bağlı olarak temel uygulama dokümanları, konuların bir üst yönetime aktarılma kriterleri ve iletişim modelleri ile önleyici eylemler de dahil olmak üzere aksiyon planlarını hazırlamak
  • Gizli geribildirim ve raporlama da dahil olmak üzere çok kanallı iletişimi yönetmek
  • Üçüncü partiler için uygulama ve teşvikleri uyumlu hale getirmek
  • Çalışanların evden çalışmalarına olanak tanıyan iletişim platformlarını kurmak ve sürekliliklerini sağlamak. Bu platformlara görüntülü ve sesli konferans, ekran paylaşımı, rapor paylaşımı, anket, sohbet ve diğer interaktif özellikleri mümkün kılacak yazılım araçlarını entegre etmek
  • Çapraz çalışma saatleri gibi uygulamalardan yararlanarak ve aynı zamanda fiziksel izolasyon normlarına saygı göstererek ve sağlık taramaları gerçekleştirerek üretkenliğin korunmasına hizmet etmek
  • Konuların çözümlenmesi ve karar süreçlerinde net sorumluluklar ve zaman çizelgeleri içeren yol haritaları hazırlamak
  • Yerel ve ulusal siyasi liderler ve sağlık yetkilileri ile iletişimi sağlamak

Takım 3: Tedarik zincirinde dengenin sağlanması

Şirketlerin salgınla birlikte tedarik zincirindeki mevcut aksaklıkları, stok durumlarını ve genel olarak da tedarikçilerin bu süreçten nasıl etkileneceğini belirlemesi gerekiyor. Çoğu şirketin tedarikçilerinin yer aldığı Çin’de COVID-19 vakalarının azalması ve üretim tesislerinin yeniden çalışmaya başlaması ile birlikte şirketler, tedarik zincirlerinde dengeyi hızlıca sağlamaya odaklanıyor.

Bu tesislerin yeniden çalışmaya başlamalarını desteklemenin yanı sıra şirketler, köprü stratejiler oluşturmalı ve talep yönetimi, lojistik için ön rezervasyon, satış sonrası stoklarının kullanımı ve tedarikçilerin öncelikli müşterileri arasında yer almak gibi yöntemlerden faydalanmalı.

Online kanallardan ürünlerin satışına başlanması ile birlikte olağandışı taleplerle karşılaşılması gibi durumlara da hazırlık yapılmalı ve ihtiyaca göre uzun vadeli stabilizasyon stratejilerine başvurulmalı. Bu dönemde şirketler, talep planlarını güncellemek, tedarik ağlarını optimize etmek ve yeni tedarikçiler belirlemek zorunda kalabilir. Bu yöntemler, kriz sürecinden bağımsız olarak her zaman tedarik zincirini dirençli ve sağlam kılmak için kullanılabilir.

Tedarik yönetimi lideri, tedarik süreçlerinden sorumlu müdür, tedarik zinciri analisti, bölge yöneticileri ve lojistik müdürü uzmanlarından oluşan bu ekip, 4 temel iş akışını yönetmeli:

  • 1., 2. ve 3. seviye tedarikçilerin risk şeffaflığını sağlamak, tedarikçilerin yeniden üretime geçmelerini desteklemek, siparişleri yönetmek ve nitelikli, yeni tedarikçileri şirket ağına kazandırmak
  • Nakliye yönetimi, lojistik ön rezervasyonları gerçekleştirmek ve transferleri optimize etmek
  • Kritik tedarik ihtiyaçlarını belirlemek, ihtiyaca bağlı olarak temin edilen ürünleri sınırlı olarak sunmak, lokasyonları optimize etmek
  • Stok kodu (SKU) talepleri için senaryo bazlı satış ve operasyon planlaması yapmak ve üretim ve kaynak temini için planlamayı yönetmek

Takım 4: Müşteri ilişkileri yönetimi

Genelde şirketler, temel müşteri segmentlerine yaptıkları yatırımlar ve onların ihtiyaç ve davranış değişikliklerini öngörme kabiliyetleri sayesinde yıkıcı süreçleri başarıyla aşıyorlar. Örneğin; Çin’de müşteri talepleri düştü ancak yok olmadı. Bunun aksine tüketiciler büyük oranda online alışverişe yöneldiler ve başta gıda olmak üzere her türlü ihtiyaçları için sipariş vermeye devam ediyorlar.

Dolayısıyla şirketler çok kanallı dağıtım stratejilerinin bir parçası olarak online kanallara daha fazla yatırım yapmalılar. Bu yatırım online satışı gerçekleştirilen ürünlerin kalitesi ve teslimatlarını en iyi şekilde gerçekleştirmeyi kapsamalı. Aynı zamanda şirketler, değişen tüketici tercihlerinin kalıcı olabileceğini, salgın öncesi dönemdeki normlara dönmeyebileceğini göz önünde bulundurmalılar.

Bu ekip içerisinde satış ve pazarlama lideri, finansal analist, müşteri ilişkileri ve stok yöneticileri yer almalı ve 3 temel iş akışından sorumlu olmalılar:

  • B2B müşterilerle iletişimi sağlamak ve senaryo bazlı risk iletişimi geliştirmek
  • Müşteri deneyim yolculuğu boyunca gerekli değişiklik ve geliştirmeleri yaparak müşteri kaybını önlemek, müşterilerle bire bir ilgilenen ekiplerin eğitimini desteklemek ve hizmet yönetimini kontrol etmek
  • COVID-19 sürecine dair bilgi ve uygulamalar hakkında müşterilerle iletişimi sağlamak

Takım 5: Finansal sağlamlık

Şirketler kendi şartlarına özel tasarlanmış senaryolar geliştirmeli. Bu kapsamda uzmanlar analitiklerden yararlanarak gelir ve gideri etkileyecek kritik faktörleri belirleyebilir ve bunların değerlemelerini yapabilir. Aynı zamanda her bir senaryoya göre finansal modellemeler yapılmalı ve likiditeye etki edebilecek etkenler belirlenmeli. Bunlara yönelik olarak da şirket aksiyonları planlanmalı. Bu aksiyonlar gelir-gider hesaplarının optimize edilmesi, maliyet yönetimi, belirli yatırımlardan çekilme ve şirket satın alma-birleşmeyi içerebilir.

Bu ekip içerisinde CFO, strateji ve iş geliştirme lideri, maliye yöneticisi, hukuk departmanından bir temsilci ve bir ya da daha fazla finansal analist yer almalı. Temelde ise iki iş akışını yönetmeliler:

  • Güncel epidemiyolojik ve ekonomik görünüm kapsamında senaryolar geliştirmek
  • Farklı senaryolara göre finansalları ve işletme sermayesini yönetmek

Toplumsal çöküntü yakın uyarısı: İşsizlik tsunami boyutlarında!