Zaman zaman şirketlerin davranış ve uygulamaları karşısında hayrete düşeriz. Nasıl oluyor da kurumsal bir şirket bu hataya düşer diye düşünürüz. İşte tam da kurumsal olduğu için o hataya düşer. Beklenmedik hata yaptığını düşündüğünüz şirketlere bakın hepsi kurumsaldır. Ama kurumsallaşmış değildir, kurumlaşmıştır.
Kurumsallaşmak ve kurumlaşmak farklı şeylerdir. Yönetim ve yöneticiler kurumsallaşma işine gönül vermeden, inanmadan kurumsallaşma yoluna giren şirketler genelde kurumlaşır çıkar! Bu yazımda sizlerle kurumlaşmanın bir neticesi olan ve 10-30 yaşları arasında sık görülen bir işletme hastalığını konuşmak istiyorum; “Miyopisi”
Miyopisi: Nedir Bu Hastalık?
Herkesin bu hastalığı bildiğine eminim. Ben sonda söyleyeceklerimi başta söylemeyi severim. İşletme körlüğü hakkında literatürden, işe yarar bir şeyler paylaşmadan önce herkesin, aslında bu hastalığı bildiğini göstermek için kendi tanımımı yapmak istedim. Çoğu okuyucumuzun da “ben bunu biliyorum, hatta bizde de var” demesi muhtemel. İşletme körlüğü (Miyopisi) şu demektir; bir şirket kurulmuş ve atamalar yapılmıştır. Yanlış işe yanlış kişiyi atayıp maça 1-0 geride başlayan bahtsız şirketlerden biri değilse bu şirket, görevlendirdiği yöneticiler ile belli bir süre iyi bir şekilde çalışır. Ya sonra? Belli bir zaman geçtikten sonra eğer ki koltuk değişimi yapılmaz ise iş ve kararlar standarta bağlanmaya başlar. Koltuğa oturan kişiler kendilerinin, o koltukla doğduğunu zannetmeye başlar. Ve görece despotik, ayrımcı, nepotist davranmaya başlar. Kendi kararlarını verir. Kişi yıllanmışlığına güvenerek gelişim, değişim, yenilik ve şirket lehine yorum yapma gibi konulardan uzaklaşmaya başlar. Bu, işletmeler için son derece tehlikelidir. Zaman zaman departmanlar bazında zaman zaman operasyonel. zaman zaman ise icra katında görülebilir.
Başarının Ataleti
Çalışanlar, zamanla şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alışmakta dolayısıyla, sorunları, riskleri ve fırsatları görmeleri de zorlaşmaktadır. Üstelik bu durum, yöneticiler için çok daha sıkıntılı olabilmektedir. Nitekim günlük problemlerle meşgul olan yöneticiler, işletme körlüğü nedeniyle, halledilmesi son derece kolay olan problemlere bile çözüm bulmakta zorlanabilmekte ve özellikle şirketin geleceğini ilgilendirecek konularda, oluşabilecek fırsatları fark edemeyerek veya riskleri öngöremeyerek şirkete önemli kayıplar yaratabilmekte veya şirketi yüksek kazanımlardan mahrum bırakabilmektedirler. Bir organizasyonda bir departmanın diğer departmanlardan kopuk çalışarak adeta görünmez bir duvar örmesi ve etkileşime izin vermemesi olarak açıklanabilecek sendrom silo sendromu ile işletme körlüğü birleştiğinde işletmeler paydaşlarına yabancı kapalı örgütler haline gelebilmektedirler. Geçmiş başarılar sayesinde gerçekleşen örgütsel büyüklük ve kuvvetlilik sendromu, şirket yöneticilerinde rehavet ve işletme körlüğüne sebep olabilmektedir (Uluyol, 2004:35).
Böyle bir durumda, girişimi gerçekleştiren yönetici, karşısına çıkan tüm sorunları geçmişteki başarı kriterleri ile çözümlemeye çalışmaktadır fakat değişen çevre koşullarında geçmiş tecrübeler her zaman sağlıklı bir ölçü olamayabilmektedir. Girişimi gerçekleştiren yöneticinin, her konuda geçmiş tecrübelerini baz alması halinde yeni fikirler geliştiremeyecektir ve böylece değişime direnç geliştirebilecek ve atalete (başarının ataleti) düşebilecektir (Alayoğlu, 2003:27; Kırım, 2003:9).
Çember Sendromu
Yönetim körlüğü hastalığı sadece rehavetten kaynaklanmayabilir. Farklı etkenler de bu hastalığa neden olabilmektedir. Bunlardan en bilineni çember sendromudur. Çember sendromunu tanımlayalım; Çoğunlukla makam ve yetki sahiplerinin etrafındaki bazı oluşumlar, alt kademede çalışan bazı vizyoner ve üretken personelin görüş ve düşüncelerinin karar mercilerine ulaşmasına engel olabilmektedir. Liderin veya karar vericilerin etrafındaki bu yapılanmayı çember sendromu olarak tanımlanan bu sorun, bazen yönetim körlüğüne de sebebiyet verebilir. Bu çember bazen yönetim körlüğüne de sebebiyet verebilir. Üst tabaka ile alt tabaka arasında daimi bir şeffaflığa ihtiyaç vardır. Bazen bu kopukluk geldiği arka planı unutarak “ne oldum delisi” tabirine de sebep olabilmektedir. Sağlıklı yönetim tarzları, hitap ettiği kesimin haliyle hallenebilmeyi, derdiyle dertlenebilmeyi gerektirir (Sert, 2011).
Silo Sendromu
Diğer bir yönetim körlüğü meselesi ‘silo sendromu’ olarak adlandırılır. Siloları görmeyen ve/veya düzeltemeyen şirketlerin senkronize olamamaktan kaynaklanan başarısızlıklarla karşılaşması çok doğaldır. Üstelik bu silolar şirketin güçlü yönlerini göstermesini de engelleyebilirler. Silo sendromu; Bir organizasyonda bir departmanın diğer departmanlardan kopuk çalışarak adeta görünmez bir duvar örmesi ve etkileşime izin vermemesi olarak açıklanabilecek sendrom, silo sendromudur. Kelime anlamı olarak silo uzun ve silindirik bir yapıdır. Hasat sonrası tahılları her türlü doğal ve doğal olmayan çevreden koruyan dışarıyla bağlantısını kesen bir yapıdır. Bu yapı aynen işletmeler için de eğer işbirliği ve iletişim yoksa bölümler arasında da gerçekleşebilmektedir. Her bölüm sadece kendi amaçlarını gerçekleştirerek asıl amaç olan işletme amaçlarından uzaklaşabilmektedir (Serrat, 2010: 1). Örgüt içi silolar özellikle takım çalışmalarına engel olarak örgüt içi ortak çalışmalara engel olabilmektedir.
En Önemlisi: “Örgütsel Zeka”
Yaşayan, öğrenen, uyarlayan, gelişen, büyüyen canlı organizmalar olarak ele alındığında örgütler; “yöneticiler” olarak değerlendirilebilir. Bu bakış açısıyla, yöneticiler olarak örgütlerin, hem sıradan düzenli etkinliklere, hem de dinamik küresel bir çevrede beklenmeyen durumlara ilişkin kararlar alabilecekleri yeteneklerin bütünü ve bunları kullanma potansiyeli örgütsel zekâ olarak tanımlanmaktadır. Bu potansiyeli kullanabilen örgütler de zeki örgütler olarak tanımlanmaktadır. Bu yaklaşımda, çevresel özellikler kapsamında örgütlerin küreselleşen bir çevrede, çeşitlilik, karmaşıklık, uzmanlığa dayalı bir işbirliği, artan beklentileri karşılama zorunluluğu vurgulanmaktadır (Erçetin,2001:33)
Zeki bireylerin örgüt içinde genellikle kolektif aptallığa eğilimli bir biçimde davrandıkları ve işletmelerin daha başarılı olmalarının yolunun daha zeki olmalarından geçtiğini ifade etmektedir. Kolektif yetersizliğin bir kader ya da kaçınılmaz bir durum olmadığını, bunu teşvik eden ve buna göz yuman liderler neticesinde kök saldığını ifade eden Arlbecht, genellikle örgütlerin kendi kendilerine düşmanlık yaptıklarını belirtti. İşletmedeki beyin gücünden yararlanmamanın, örgütsel zekanın zıddı olarak tanımladığı örgütsel aptallığın bir özelliği olan entropiyi artırdığını ve bunun pek çok şeyden daha maliyetli olduğunu ifade etmektedir. Entropinin verili bir gerçeklik olarak algılanmaması gerektiğini, bunun için örgütsel zekanın geliştirilmesi gerektiğini ifade etti. Stratejik vizyon, paylaşılan gelecek algısı (yazgı), değişim isteği, gönüllülük, uygun düzenlenme, bilginin etkin değerlendirilmesi (konuşlandırılması) ve performans baskısını örgütsel zekanın yedi boyutu/göstergesi olarak tanımlamaktadır (Albrecht , 2003).
Sona Doğru
Bu hastalığın tedavisi için -maalesef -bir hap yok. Bu bir senkronizasyon işi. Yukardan aşağıya iletişim aktığı her kararın yönetici tarafından verildiği zamanlar artık geride kalmıştır. Değişim o kadar hızlıdır ki yönetim her zaman açık olmalı ve örgütsel zekasını yani tüm çalışanlarının ortak aklını kullanabilmelidir. Yoksa farkında olmadan bir çeşit körlüğe kapılarak önünde çözüm bekleyen sorunları göremez ve bir çeşit entropi ile karşılaşır. Geçmişin tek düze çalışanlarının tercih edildiği dönemlerde herkes aynı davranışları sergilemek aynı saatlerde, aynı işleri yapmak zorunda iken günümüzde çeşitlilik ve farklılık üstünlük sağlamaktadır. Farklı düşünen aykırı seslerin olduğu örgütler değişimi daha rahat yakalamaktadır. Düşündüğünü iş arkadaşları ve yönetimle cesurca konuşabilen bir çalışan, kendini garanti altına alıp silo içine kapatan çalışanlardan daha değerli olmalıdır(Albrecht , 2003). Zaten son çalışmaların eğilimine baktığımızda görüyoruz ki aynı işi ve eğitimi yapan insanlardan oluşan ekipler değil, farklı alanlardan gelen insanlardan oluşan takımlar daha geçerlidir. Bir su bardağına aynı açılardan bakacak 15 mühendisten oluşan bir ekibe bir konservatuar mezunu katıldığında ortaya çıkacak verim çok başka olacaktır.
Örgütlerin oluşma nedenleri ortak geçmiş değil ortak amaçtır. Bu ortak amaç için toplanmış ekipler düzenli rotasyonlar ile geliştirilmeli ve rehavet ortamının yaratılmasına engel olunmalıdır. Zaten sorun ortaya çıktıktan sonra çözüm arayışı bir strateji değil bir taklittir. Katıldığım bir “Aile İşletmeleri” kongresinde aldığım bir not daima aklımdadır; ” Aile işletmenizdeki yöneticilerinize dikkat ediniz, yoksa onlarda içeride kendilerine küçük birer işletme kurarlar”
Kaynaklar:
ALAYOĞLU, Nihat,(2003). Aile Şirketlerinde Yönetim Ve Kurumsallaşma, Müsiad Yayınları: 42,İstanbul, Kasım.
ALTINAY, Ayşenur, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt 4, Sayı 1, 2012 ISSN: 1309 -8039
ALBRECHT, Karl. (2003). The Power of Minds at Work: Organizational Intelligence inAction.AMACOM: New York, USA.
ERÇETİN, S.Şule (2001).Örgütsel Zekâ. Ankara: Nobel Yayın Dagıtım.
KIRIM, Arman, , Aile Şirketlerinin Yönetimi, Sistem Yayıncılık; 2.Baskı, İstanbul, Aralık 2003.
SERRAT Olivier (2010).”Bridging Organizational Silos” Knowledge Solutions.July,88.
ULUYOL, Osman, Aile Şirketleri Çatışmalar Finansal Sorunlar ve Çözümler, Medipres, Malatya, 2004 “İşletme Körlüğü İle Başa Çıkma” www.türev.com.tr
